5 Fallbeispiel aus der Unternehmenspraxis (S. 88)

5.1 Die Entwicklung des Mitarbeitergesprächs bei einem international tätigen Pharmaunternehmen

5.1.1 Erste Anfänge und Erfolge
Bei dem o. g. Unternehmen hat das Mitarbeitergespräch eine Entwicklungsgeschichte von mehr als 25 Jahren (vgl. hierzu und folgend Boehringer Ingelheim, 1997, 2003). So führten die beiden deutschen Tochterunternehmen bereits gegen Ende der 70er Jahre das Mitarbeitergespräch als Dialog über Arbeit und Zusammenarbeit ein. Zum damaligen Zeitpunkt kontrastierten viele Personalabteilungen das Mitarbeitergespräch zu formalisierten Zielvereinbarungs- und Beurteilungsverfahren.

Als Hauptschwäche dieser Instrumente wurde die einseitige Fokussierung auf Leistungen und Ziele angesehen. Durch diese einseitige Fokussierung wurde außer Acht gelassen, dass gerade die Qualität der Zusammenarbeit gravierende Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse hat. Die erste Version des Mitarbeitergesprächs Ende der 70er Jahre beleuchtete bereits sämtliche auch heute noch unverändert relevanten Aspekte wie Zielvereinbarung und Beurteilung, Qualität der Zusammenarbeit und Personalentwicklungsmaßnahmen.

Als mutmaßlich größte potenzielle Schwierigkeit auf Seiten der Vorgesetzten vermutete man, kritische Aspekte der Zusammenarbeit überhaupt thematisieren zu können bzw. zu wollen, Emotionen angemessen artikulieren bzw. aufzunehmen zu können sowie konstruktiv mit Feedback umzugehen.

Folgerichtig lassen sich die damaligen ersten Mitarbeitergesprächstrainings eher als allgemeine Gesprächstrainings charakterisieren. Die bis heute im Wesentlichen gültige Ablaufgliederung findet sich im folgenden Kasten (vgl. dazu und zu den folgenden Lernzielen des Mitarbeitergesprächstrainings Leonhardt & Riegsinger, 1986). In manchen Einladungen und Einleitungen zu Seminarveranstaltungen wurden diese Veranstaltungen pointiert als „Zuhörtrainings" beschrieben, in der Tat war „Zuhören anstatt selbst zu reden und sofort zu reagieren" eine wichtige Lernerfahrung für zahlreiche Teilnehmer.

Ein Kernsatz lautete: „Das Mitarbeitergespräch heißt so, weil in ihm der Mitarbeiter den größten Redeanteil haben sollte!" Bei der damaligen Einführung nutzte man eher eine Multiple-Nucleus-Strategie (vgl. Kap. 3.2.2), d. h. man arbeitete zuerst mit wenigen, stark an der Verbesserung des Mitarbeiterdialogs interessierten Personen bzw. Gruppen auf allen Ebenen der Organisation. Eine klassische Top-down-Implementierungsstrategie wurde auf diese Weise nicht umgesetzt.

Ab Mitte/Ende der 80er Jahre war das Mitarbeitergesprächstraining in der Organisation flächendeckend verankert und ein fester Bestandteil des Curriculums für alle (neuen) Führungskräfte. Gleichzeitig belegten viele Gespräche sowie die Ergebnisse einer internen Evaluierungsstudie, dass aufgrund der starken Betonung der Gesprächsführungskomponente im Training andere wichtige Facetten vernachlässigt wurden. Das Mitarbeitergespräch fokussierte offensichtlich bis dato zu stark auf Aspekte der Qualität der Zusammenarbeit und des Feedbacks. Die Qualität der getroffenen Zielvereinbarungen kam demgegenüber oftmals zu kurz.

Ablauf des Trainings zum Mitarbeitergespräch

1. Das Mitarbeitergespräch als Bestandteil erfolgreicher Führung

2. Kommunikation im Mitarbeitergespräch

3. Effiziente Kommunikation

Phase I: Ich höre meinem Mitarbeiter einfühlend zu

Phase II: Ich sage meinem Mitarbeiter authentisch, wie ich ihn sehe

Phase III: Ich kommuniziere zielorientiert

4. Feedback geben und nehmen

Was bringt mir Feedback?

Die „3W"-Feedback-Regel (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch)

Wie nehme ich „Feedback" Anderer an?

5. Motivation und Mitarbeitergespräch

6. Der Ablauf des Mitarbeitergesprächs

Überblick
Phasen des Mitarbeitergesprächs

7. Ziele setzen und vereinbaren